سمات الإدارة العربية
سنأخذ سمات الإدارة الكويتية كعينة للإدارة العربية.. فقد تختلف الظروف المالية والسياسية بين الكويت وغيرها من الدول العربية.. لكنها تتماثل في العديد من الجوانب الاجتماعية والحضارية.. وهي المكونات الأساسية التي ترتوي مباشرة من القيم والعادات وأنماط الحياة السائدة والمؤثرة على سلوك الإدارة والفرد في العمل.
تنبع سمات الإدارة من تراث وحاضر المجتمع، وهي وليدة أوضاعه الاقتصادية والاجتماعية والسياسية وغيرها، وبعض هذه السمات تمتد وتتشابه وتتقارب فيما بين المجتمعات العربية والخليجية، وسنستعرض هذه السمات باختصار من دراسة لنيل درجة الدكتوراه في مجال إدارة الموارد البشرية:
1. الإدارة العفوية أو التلقائية
نبعت هذه السمة من غياب عملية التخطيط وعدم الإيمان بها لأنها تتطلب صبرا طويل الأمد، وفي نفس الوقت لا يعتبر التخطيط من نمط التفكير السائد ولا هو مسلكا للحياة بل هو أمرا مفتعلا، لذلك في الغالب الخطط موجودة فقط على الورق.
ونبعت أيضا هذه السمة من التعامل قصير الأجل ومع جانب من الموضوع أو المشكلة دون جوانبها الأخرى، مما يتطلب ذلك قرارات وإجراءات إضافية متعاقبة ومتلاحقة وقد تكون متناقضة أحيانا تخلق مشاكل جديدة، ويصبح أسلوب رد الفعل والصدفة هي الأدوات الإدارية المستخدمة، بينما من الواجب الإدراك بأن التخطيط والالتزام بالأهداف قد يكون خط الدفاع الأخير أمام قطيع القرارات والإجراءات الفورية والعفوية.
2. القرارات لا تؤخذ على محمل الجد
الاعتقاد السائد بأن القرارات ليست نهائية، بل هي قابلة للنقاش والمساومة، وتجعل المناقشات والمساومات الإدارة منهكة بالوسائل والتفاصيل على حساب الأمور الأساسية، فالتركيز لم يعد على القرارات بل على مزاجية المنفذين، وبذلك تتمكن الممارسات الصغيرة من إفساد الأهداف الكبيرة والجوهرية.
وعلى ذلك يؤجل الكثير من المدراء تنفيذ القرارات معتقدين أنها غير مناسبة، آملين من هذه الطريقة أن يتم تعديلها في وقت لاحق، وبذلك تفقد القرارات مصداقيتها وقوتها لخضوعها لتقديرات المنفذين.
3. القواعد الفضفاضة والواسطة
تسمح السياسات والقواعد الفضفاضة بالاستثناءات والاجتهادات والتصرفات الشخصية التي يقوم بها بعض المسئولون لمصلحة بعض الأفراد، فالأنظمة والقوانين لا تطبق في جميع الحالات وعلى كل الناس، وبذلك هي تشجع على الواسطة، ومن مدخل بعض الشر أهون من بعض يعتقد الساعون للواسطة أن الأخذ بالاستثناءات أفضل من القبول بقواعد ونظم غير ملائمة.
وعلى الرغم من أن ممارسة الاستثناء واجبة على المسئول عندما تتطلبها ظروف وواجبات الضرورة، إلا أن الإفراط في الاستثناء جعل من الواسطة ظاهرة اجتماعية وإدارية، حيث يعتبرها البعض تبادلا للمنفعة، وهم على استعداد ذاتي لإعطاء ميزة للآخرين والحصول على ميزة بالمقابل.وإذا أراد فرد أن يظهر قوته فلا يسعى لذلك من خلال الإجراءات التقليدية أو الحصول على ترقية عن طريق الكفاءة أو العمل الدءوب ولكن من خلال قدرته في الحصول على استثناء من النظام أو القوانين، وليس عليه بعد ذلك سوى التفاخر أمام الآخرين بمدى تميزه عن غيره في هذا الانجاز.
4. الأسلوب الشخصي في الإدارة
يربط القائد المؤسسة التي يتولى إدارتها بشخصه، فمعظم الأحيان يلغي كل ما قبله ولا يهتم بما هو آت بعده، وكذلك يتم ربط الخطط والتنظيم والقرارات الادارية بالأشخاص الذين يتأثروا بها بدلا من الاهتمام بموضوعيتها، فتستحدث أو تدمج وحدات تنظيمية لمصلحة أفراد معنيين، وكذلك تصدر قرارات تنطبق شروطها لتشمل من نحب ونريد.
على الرغم من أهمية العامل الشخصي في الإدارة عند تنفيذ الأعمال، لكن هذه الأهمية يجب أن لا تؤثر سلبا أو تمارس تحيزا، ويرجع تفشي هذه السمة إلى تحكم مشاعر الأفراد في دول العالم النامي بقراراتهم لكونهم أكثر عاطفية من الآخرين، والكويت ليست استثناءا، والعرب عموما عاطفيين جدا ومن السهل إحساسهم بالإهانة لأقل استفزاز يتعرضون له، ولا يعتبر إظهارهم للعواطف ذو مضامين سيئة، وهم لا يتصرفوا ببرود عند تأدية الأعمال، فيرغبوا في التعبير عن مشاعرهم حتى مع الغرباء.
5. الإدارة لا تتطلب العلم
السمة نابعة من اعتقاد الكثيرون بأن الإدارة يمكن أن تعلمها بالفطرة وممارستها بالموهبة دون الحاجة إلى خلفية علمية، ويعتمد هذا الاعتقاد على أن إتقانها يتم عن طريق التجربة والخطأ، خصوصا وان الكثير من رجال الأعمال نجحوا في الماضي وهم لا يملكوا مؤهلات علمية في مجال الإدارة، وما دام لا حاجة إلى خلفية علمية فهذا يعني أن عملية الترقي إلى وظائف قيادية ومناصب إدارية ترتبط بإقدمية المترقي وقدرته على معاملة الناس بطريقة ودية ومقبولة، وحصوله على ثقة رؤساءه وولاءه لهم وربما إفراطه في مديحهم وتقديم الخدمات لهم. الإدارة هي علم وفن
6. المملكات الصغيرة
كل مدير يعتبر إدارته هي مملكته يعمل بها ما يريد دون اعتبار أو اكتراث بالتوجهات العامة لإدارة المؤسسة خصوصا إذا كانت لا تتفق مع رأيه لأنه يعتقد أن هذا الرأي وحده الصائب خصوصا إذا كان مسنود من متنفذ، وان الامتثال لآراء أخرى إنقاص لشأنه ومقداره، وتمسك بعض المدراء برأيهم وأسلوبهم إلى حد العناد الأعمى مما يفرقهم ويخلق بينهم الصراعات والتباعد، وتصبح الإدارة العليا وحدها مركز التنسيق والتواصل بينهم إذا أرادت انجاز أي أمر.
وبسبب هذه السمة تغيب فكرة أساسية وهي أن الانجاز لا يكون متقنا والنجاح لا يمكن أن يتحقق إلا بترابط وتكامل في جميع حلقات العمل.
وحدات التنظيم في أي مؤسسة تتشابه وأجهزة جسم الإنسان، كل وحدة تشكل جهازا مستقلا بذاته في هذا الجسم وفي نفس الوقت مكملا لأجهزة أخرى فيه، وذلك يؤدي جسم الإنسان وظيفته بكفاءة، وهذا ما يجعل الوحدات التنظيمية في نفس وضع ودور أجهزة الجسم.
7. خلط المفاهيم الإدارية
تقوم الوحدات التنظيمية المساندة Support Functions بدور يختلف عن الدور الذي وجدت من اجله، حيث تمارس تلك الوحدات دورا رقابيا على مدراء خط السلطة Line Managers ، بدلا من تركيزها على تقديم الخدمات وتحقيق مطالب الوحدات المستفيدة منها في ظل القوانين والنظم المعتمدة، ومن خلال عدم الإدراك بان طبيعة عمل الوحدات المساندة هي تقديم الخدمات، والبعض من العاملين في وظائف الخدمة العامة لا يقتنع أصلا بأن وجوده هو من اجل خدمة جمهور العامة، وأن مارسه فيمارسه بأسلوب سلطوي.
الرقابة المالية مهيمنة على العمل لكون الاهتمام منصبا للسيطرة على المصروفات، لكن في بعض الأحيان قد تصبح تكلفة الرقابة المالية أكثر من الخسارة المحتملة من غيابها، كما يمكن استخدام وسائل أخرى للإقلال من المصروفات غير الرقابة المالية كإدخال التقنية الحديثة واستخدام أفضل للعنصر البشري وغيرها من الوسائل.
حكاية: قدم مستشارون لمالك سوق مركزي مقترح للقضاء على سرقة الزبائن من سوقه، أشتمل المقترح على وضع كاميرات وأجهزة وتطوير برنامج حاسب آلي، وعندما سأل عن تكلفة المقترح وجدها أكثر من خسائره الناجمة عن السرقة ففضل إبقاء الوضع على حاله.
8. تجنب المواجهة
تفرض العادات الاجتماعية على الإدارة الكويتية سمات، منها رفض النقد، فيلام طرف ثالث عند تقصير موظف في أداء عمله، أو تلام الظروف المحيطة عند تدني أداء إدارة، وقد تلام القواعد والنظم عند طلب الموظف لمزايا لا يستحقها، وسبب ذلك أن عادات المجتمع الصغير تخضع فيه العلاقة بين أفراده إلى المعرفة والصداقة والقرابة، وان المحافظة على تلك العلاقات لها الأولوية على بقية الأمور الأخرى، وخصوصا وان ظروف العمل قد تتغير ولكن في النهاية تبقى تلك العلاقات.
وبالرغم من ذلك فان الكثير من الخلافات ومشاكل العمل تؤثر العلاقات خارجه، وتُترك غالبية العلاقات والصراعات دون حل أو حسم، حيث تخشى الإدارة مواجهتها حتى لا تصبح حديث المجتمع ودواوينه، وبتالي تضعف موقف إدارة المؤسسة.
9. العلاقات في المجتمع الكويتي بسيطة بين أفراده
بخلاف المجتمعات الأخرى المجاورة لا يرغب الكويتيون استخدام الألقاب الرسمية في التعامل، أنها سمة ممتدة من تاريخ المجتمع، لذلك تم ممارستها في العمل الإداري تلقائيا بنفس النسق باعتبار الإدارة جزء من النسيج الاجتماعي.
10. الانفتاح وتقبل الأفكار الجديدة
يعتبر المجتمع الكويتي مجتمع مفتوح يتقبل ويتجاوب بسهولة مع الأفكار الجديدة ، مما يفسح المجال أمام عملية التطوير والإصلاح الإداري لتتم دون أن تكون هناك مقاومة، يساعد ذلك انه بلد صغير ذا عوائد مالية كبيرة، ويطمح بالتطور السريع، ولكون تاريخ الكويت مرتبط بالتجارة والسفر مما جعله مجتمع منفتح على الآخرين منذ القدم. إلا أن ذلك لا يعني عدم وجود من يعارض ويقاوم التطوير والإصلاح من المسئولين، وخصوصا إذا تعارضت مع مصالحهم الشخصية، أن التغيير يواجه دائما بمقاومة بطريقة أو أخرى بغض النظر عن مدى فائدته، أنها طبيعة بشرية في أي مكان وزمان.
تحدث الكثير من التغيرات في المجتمع الكويتي بعضها ثانوي وقصير الأجل، والبعض الآخر جوهري يؤثر في الهيكل الاجتماعي، متأثرا دوليا بالتطور التقني، وداخليا بالتركيبة السكانية وعادات وتقاليد الأعداد الكبيرة من الجاليات الأجنبية.
التغيير الذي يغمر دول الخليج تدعمه الثروة المادية، ويصف بن خلدون ذلك بان التغيير هو قانون طبيعي " أن الأحوال والأمم لا تدوم، فتختلف على مر الأيام وتنتقل من حال إلى حال".
11. إدارة الديوانية
الديوانية هي مجلس يجتمع فيه الرجال في اغلب الليالي يتحدثون ويتناقشون في النواحي الاجتماعية والسياسية وغيرها، تتخذ أحيانا في الديوانية قرارات أو تحدد توجهات ذات تأثير مباشر وغير مباشر على الإدارة، لاشك أن المناقشات في الديوانية تنمي المعرفة بين الأفراد، لكن تلك القرارات أو التوجهات التي تتخذ قد لا تكون مبنية على معلومات دقيقة وتحاليل كافية، ومع ذلك تبقى الديوانية تلعب دورا كبيرا في تصميم سمات الإدارة الكويتية.
12. أهمية الوقت
الوقت أخر أمر يقدر ويعطى أهمية عند التعامل مع الأفراد، فهناك عوامل أخرى تنافس أهمية الوقت ولها أولوية عليه، وأنه من الصعوبة القول لضيف غير متوقع بأن المسئول مشغول ولا يستطيع مقابلته، أو تقليص وقت الزيارة حتى بالرغم من أن كمية العمل تبرر ذلك التصرف.
والعامل الأخر المنافس للوقت هو الصداقة والعلاقات الشخصية، فينظر المدراء التنفيذيون إلى قضاء الوقت في تنمية العلاقات الشخصية بأنه استثمارا وعاملا مهما بغض النظر عن الوقت التي تضيعه هذه العلاقات، لذلك فهم لا يستخدموا جدولا للمواعيد أو يستخدموا جدولا لا يلتزمون به.
13. أهمية الولاء والثقة
من المتعارف عليه أن الولاء صفة شخصية جوهرية مطلوبة لكي يمنح المسئول ثقته لمرءوسيه، وهي أيضا مرتبطة بتكامل وتماسك القبائل والعائلات والفئات، وفي ظل ذلك تزدهر قيمة اجتماعية وتوقعات تعتبر الواسطة شيئا طبيعيا ومقبولا، ويعتبر المدراء مؤسساتهم وكأنها وحدات عائلية يمارسون فيها الدور الأبوي.
14. سياسة الباب المفتوح
يسمح لأي مواطن بالدخول لمجلس أو مكتب كبار الشخصيات، حيث يتواصل معهم مقدما احترامه وتقديره أو يطلب معروفا أو يعرض تظلما، ويدرك المدراء والمسئولين ميزة سياسة الباب المفتوح التي تسهل الاتصال المباشر وتكسر الروتين، كما يدركون بان على تلك السياسة مأخذ منها تجاوز التسلسل الإداري والوظيفي وتسهم في إضاعة وقت الجميع.15. التضخم الوظيفي
أي التكدس الوظيفي في أعداد القوى العاملة في معظم الإدارات الحكومية دونما حاجة فعلية إليها، فالوظيفة التي يمكن أن يؤديها في العادة فرد واحد يقوم بها أكثر من فرد، وبالرغم من الدراسات العديدة التي تحدد كيفية التقليل من هذه الظاهرة، لكنها إجراء هذه الدراسات كمن يدعي الواقعية ويحاول إمساك الريح.
16. أسلوب اتخاذ القرارات
توجد في الكويت جذور لعملية الشورى لازالت تمتد ممارستها إلى الأيام الحالية، فيتوقع كبار المدراء والآباء وحتى بعض الأصدقاء والأقارب أن يتم استشارتهم في المواضيع اليومية والضرورية، وفي كل الأحوال يجب أن يؤخذ رأي بعض الإفراد وألا شعروا بالغضب والإهانة لعدم استشارتهم، وهذه السمة لا تقتصر على العمل الإداري في المؤسسات وإنما أيضا على مستوى العائلة أو القبيلة.
الاستشارة إحدى العلاقات الإنسانية المؤثرة التي تستخدم في مواقف أو مناسبات عديدة لتجنب حدوث خلاف مستقبلي، أو لإرضاء وكسب بعض الأفراد الذين قد يصبحوا عائق لاتخاذ قرار أو تنفيذه، حيث تمنح الاستشارة شعورا للفرد بالفخر أو حفظ ماء الوجه بأنه قد تم استشارته بالأمر، وتحدد الأوضاع والظروف من يتم اختيارهم للاستشارة.
17. أسلوب الاتصال الشخصي بدلا من الرسمي
يفضل الأفراد استخدام أسلوب الاتصالات الشخصية بدلا من القنوات الرسمية لانجاز أعمالهم وإنهاء معاملاتهم، ويضطر المدراء بسبب هذه السمة إلى التدخل بأعمال ووظائف مرؤوسيهم لإرضاء علاقاتهم الشخصية لانجاز تلك المعاملات والأعمال، وهم أمام معضلة مزدوجة إما يلتزموا بالإجراءات والروتين ويخسروا العلاقة، أو يتجاوزا الإجراءات والأشخاص ويخسروا القواعد والنظم التي يطلبون من مرؤوسيهم الالتزام بها.
18. ضبط الحضور والانصراف هو الشغل الشاغل
التركيز على صغائر الأمور كضبط الحضور والانصراف، واعتباره الشغل الشاغل والأخير لمعظم المدراء التقليدين في الأجهزة الحكومية، او الرد على البريد اليومي، وجزء آخر من الوقت يصرف في بناء جسور المودة مع من هم أعلى في المناصب لتحقيق قدر اكبر من المصالح الشخصية، يبعدهم كل ذلك عن دورهم كقياديين في الاهتمام باستراتيجيات وتوجهات العمل وتطبيق الخطط وتنفيذ الأعمال الرئيسية وتجاوز الصعوبات التي تواجهها مؤسساتهم. 19. تجنب التفويض
معظم المهام والأعمال المهمة تتم بالمستويات الإدارية العليا أو في لجان مركزية، تنظر تلك اللجان في مواضيع حساسة وأحيانا روتينية، وتعتقد الإدارة بهذا الأسلوب أنها تتجنب الانتقادات التي تنجم عن عدم قدرة الموظف المفوض له الصلاحية اتخاذ القرار أو الإجراء مناسب. وتحد هذه السمة من دور وصلاحيات المدراء والرؤساء وتحملهم المسئولية في المستويات الإدارية الأدنى، وفي نفس الوقت تعزز من المركزية في العمل وتفقد العمل المرونة التي يمنحها التفويض.
20. انجاز المعاملات
غياب عملية الانسياب التلقائي والطبيعي للعمل الورقي في عمل الكثير من المؤسسات، يدفع ذلك الكثير من الأفراد للالتزام بحمل معاملاتهم من مكتب إلى آخر حتى الانتهاء منها، حيث انه في الغالب عند عدم ملاحقة الفرد لمعاملته وإصراره على إتمامها فإن أحدا في النظام لن يهتم بها ويتخذ أي إجراء بشأنها.
21. عدم الالتزام بالقواعد والقوانين
لا يعتقد الموظفون أن عليهم الالتزام بالقواعد والنظم لان المسئولين أصلا لا يلتزمون بها، فالرؤساء سباقون في التنكر لها، ويتجاوزونها في معظم الوقت، فلا يستقيم الظل والعود اعوج.
